Ситуативное лидерство: 4 стиля управления для любой команды и задачи

Вы привыкли быть строгим и требовательным руководителем, но со временем начинает казаться, что ваш подход к управлению неэффективен, поскольку на всю команду он не действует единообразно. Кто-то схватывает на лету, а другим, чтобы «раскачаться», нужно детально объяснять, что и как делать. Еще в 1960-х была разработана теория ситуативного лидерства. Ее ключевой тезис в том, что стиль управления должен быть гибким и адаптирующимся под ситуацию, задачи и конкретного сотрудника.

Содержание:

• Общая информация
• Подбор персонала под разные стили управления
• Когда ситуативное лидерство работает, а когда нет
• Преимущества и недостатки
• Вывод

Общая информация

Ситуативное лидерство – это управленческая стратегия, при которой стиль управления подбирается под каждого работника или задачу. При этом во внимание принимается характер задачи или экспертность, степень мотивации и готовность сотрудника. Кому-то, чтобы эффективно выполнять работу, достаточно четких инструкций: что сделать и какой дедлайн. Другим потребуется дополнительная моральная поддержка, а иногда наилучшего результата можно добиться, предоставив работнику полною свободу действий.

Проще говоря, универсальной «рецептуры» нет. Как лидер, вы должны знать свою команду – ее сильные и слабые стороны – и отталкиваться от этого, когда выбираете стили руководства в управлении.

Стиль, методом проб и ошибок, вырабатывается за годы практики, но есть и «шаблоны». Так, авторы ситуативного подхода, Пол Херси и Кен Бланшар, выделяют четыре стиля:

• Директивный. Это те самые четкие инструкции и контроль.
• Коучинговый. Руководитель выступает в роли ментора, подсказывая, как можно сделать лучше и мотивируя на творческий подход.
• Поддерживающий. Лидер не только слушает, но и слышит сотрудников. Например, если член команды близок к выгоранию, руководитель может предложить ему новый проект, где работник сможет реализовать свои идеи.
• Делегирующий. Задачи поручаются специалистам, которые имеют соответствующую экспертизу и, что немаловажно, заинтересованы в их выполнении.

Мукеш Амбани, самый богатый бизнесмен Индии: биография, чем занимается, состояние

Может возникнуть закономерный вопрос: какой стиль лидерства используется в управлении чаще всего? Однозначного ответа на него нет, а чтобы разобраться, почему так, следует обсудить градацию сотрудников по Херси и Бланшару.

Подбор персонала под разные стили управления

Выше рассмотрели четыре подхода, выделяемые авторами концепции ситуативного лидерства. Но как понять, к каким членам команды применить тот или иной стиль? Здесь все просто. Херси и Бланшар также описали четыре уровня сотрудников, каждому из которых соответствует один из управленческих стилей:

• Новичок-энтузиаст. Вчерашний выпускник вуза, в команде недавно. Проявляет энтузиазм, но быстро осознает, что теория сильно отличается от практики. Для полного погружения в команду ему нужны четкие инструкции и контроль – то, что составляет основу директивного подхода.
• Способный, но не настроенный. Человек постепенно вливается в коллектив, ему уже поручают базовые задачи. Однако при возникновении первых серьезных трудностей мотивация падает, как и уверенность в собственных навыках. На помощь приходит руководитель-ментор, который делится опытом и заряжает вдохновением. Стиль – коучинговый.
• Способный, но осторожный. Теперь уже полноценный член команды, сотрудник выполняет ответственные задачи. Но чем больше он узнает, тем чаще вспоминает сократовское «я знаю, что ничего не знаю». То, что казалось ему сложным на старте, – лишь вершина айсберга. На данном этапе важно дать понять человеку, что его идеи ценят, поэтому оптимальный стиль здесь – поддерживающий.
• Самостоятельный и настроенный. Сотрудник теперь опытный специалист. Руководитель может поручить ему задачу с уверенностью, что она будет выполнена качественно и в срок. Стиль – делегирующий.

Из вышеизложенного следует, что стиля управления, который бы использовался чаще всего, концепция ситуативного лидерства не предусматривает. В вашу команду регулярно будет вливаться «свежая кровь» – условные джуниоры. По мере их роста стиль управления будет трансформироваться, переходя от директивного к коучинговому, потом – к поддерживающему и делегирующему.

Ли Якокка: биография, карьера

Когда ситуативное лидерство работает, а когда нет

Как и любая управленческая модель, ситуативный подход – не универсальный инструмент. Его эффективность напрямую зависит от контекста: размера команды, характера задач, уровня зрелости сотрудников и даже внешней среды. Разберемся, в каких ситуациях оно приносит максимальную пользу, а в каких может оказаться неэффективным или даже вредным.

Когда работает

Модель идеально подходит для динамичных, изменчивых условий, где гибкость лидера становится ключом к успеху. Вот основные сценарии, где ситуативное лидерство демонстрирует себя с лучшей стороны:

• Команды с разноуровневой зрелостью сотрудников. Если в вашей команде есть как новички, нуждающиеся в директивном подходе, так и опытные специалисты, которым подойдет делегирование, модель позволяет адаптироваться к каждому. Это создает сильную команду, где каждый чувствует поддержку и развивается, что в итоге продвигает общие бизнес-цели.
• Кризисные или быстро меняющиеся ситуации. Например, во время пандемии COVID-19 ситуативное лидерство помогало мотивировать команды и повышать удовлетворенность работой, адаптируя стиль под новые вызовы, такие как удаленная работа или стресс сотрудников.
• Небольшие команды или стартапы. Здесь лидер может легко оценивать готовность каждого сотрудника и менять стиль на лету. Модель проста в понимании и применении, что делает ее удобной для лидеров, готовых инвестировать время в развитие подчиненных.

Когда не работает

Несмотря на преимущества, модель имеет ограничения и может не подойти в стабильных или жестко структурированных средах. Вот ключевые случаи, когда ситуативное лидерство бывает неэффективным:

• Крупные организации с жесткой иерархией. Здесь частые изменения стиля управления могут вызвать путаницу среди сотрудников, привыкших к последовательности. Модель требует от лидера постоянной оценки ситуаций, что в больших командах становится слишком стрессовым и времязатратным.
• При фокусе на долгосрочных стратегиях. Ситуативное лидерство ориентировано на текущие задачи и ситуации, что может привести к игнорированию общих целей компании. Если задачи требуют единообразного подхода (например, в производстве или бюрократических процессах), гибкость может скорее помешать, чем помочь.
• Стабильные, рутинные среды. Если команда выполняет повторяющиеся задачи без значительных изменений, гибкость может оказаться излишней. Здесь лучше работают более последовательные подходы. Например, авторитарный.

Пьер Чен: первый, кто приобрел международно известную компанию на Тайване

Преимущества и недостатки

Рассмотрев, в каких организациях стиль управления, адаптирующийся под ситуацию, применим, а в каких – нет, можно выделить его основные плюсы и минусы.

Плюсы:

• Повышение мотивации. Способствует росту вовлеченности и удовлетворенности сотрудников.
• Развитие команды. Стимулирует профессиональный рост сотрудников, помогая новичкам эволюционировать в самостоятельных специалистов.
• Гибкость. По мере роста от новичка к профессионалу сотрудник получает от руководителя то, что нужно на каждом из этапов: от четких инструкций и менторства до поддержки и полного профессионального доверия.

Минусы:

• Зависимость от лидера. Эффективность модели сильно зависит от эмоционального интеллекта и опыта руководителя.
• Времязатратность. Требует от лидера постоянной оценки ситуаций и сотрудников, что может быть сложно в крупных командах или при ограниченном времени.
• Риск ошибок. Далеко не всегда поддается определению, какой стиль управления будет оптимальным. Например, можно дать слишком много свободы члену команды, которому сейчас, наоборот, нужны директивы и инструкции.

Вывод

Рассмотрели, что такое ситуативный подход в менеджменте и четыре его стиля управления. Во главу угла здесь ставится гибкость: директивны для новичков, коучинг для тех, кто нуждается в мотивации, поддержка для осторожных специалистов и делегирование для самостоятельных профессионалов. Эта модель учитывает уровни зрелости сотрудников, позволяя адаптировать руководство под конкретные задачи и ситуации, что особенно ценно в динамичных командах, кризисах или стартапах.