Навыки руководителя: ключевые компетенции и как их развивать

Типичная ситуация: вы – высококлассный специалист, который решил уйти из найма и запустить свой бизнес. За плечами годы работы в определенной области, но с управлением командой вы столкнулись впервые. Это означает необходимость быстро обучиться новым навыкам. Другая не менее распространенная ситуация: вы решили повысить специалиста, который показывает высокую эффективность, до начальника подразделения. Да, он профессионал, но на роль руководителя не годится, поскольку у него отсутствуют необходимые компетенции. Рассматриваем, что входит в лидерские качества и как их развивать.

Содержание:

• Что должен уметь руководитель
• Зачем нужна и как проводится оценка навыков руководителя
• Работа с результатами оценки навыков
• Вывод

Что должен уметь руководитель

Занимая позицию руководителя, вы сводите «работу руками» к минимуму. В фокусе – управление всем бизнесом или вверенным вам отделом. В этом свете у вас формируется две основные зоны ответственности – работа с командой и умение выстраивать стратегию по своему направлению.

Работа с командой

Ваши хард-скиллы («жесткие навыки»), т.е. профессиональные знания и технические умения, отходят на второй план, выступая фундаментом для качественной организации процесса управления персоналом. Фактически вы берете на себя задачи HR (human resources – управление персоналом):

• наем правильных людей;
• мотивация;
• удержание;
• развитие;
• продвижение по карьерной лестнице.

Не менее важны для вас софт-скиллы («мягкие навыки») менеджера высшего звена, такие как стрессоустойчивость – поскольку новая зона ответственности предполагает еще больше ситуаций, где важно уметь держать себя в руках, а также навык вести диалог с партнерами, в конфликтных ситуациях и там, где нужна обратная связь.

Кроме того, вам предстоит стать конфликт-менеджером, который понимает, когда следует вызвать управляемый конфликт и когда его погасить, чтобы команда вышла из него с мотивацией на качественную работу.

Разработка стратегии

Теперь вы уже не решаете задачи, а создаете условия, при которых задачи будут решаться и приводить к нужному результату. Здесь ваши хард-скиллы снова становятся главным оружием, но работают на другом уровне. Вы больше не делаете проект – вы определяете, какие проекты нужно делать через 6, 12 или 24 месяца, чтобы бизнес или подразделение росло.

Олег Дерипаска: биография, образование, личная жизнь, состояние

Основные задачи в этой зоне ответственности:

• постановка целей – от долгосрочной миссии до конкретных KPI (ключевых показателей эффективности) на год, полугодие, квартал, месяц;
• анализ внешней среды и внутренних ресурсов (конкуренты, тренды, риски);
• разработка дорожных карт;
• распределение бюджета, людей и времени так, чтобы минимум ресурсов давали максимум результата;
• постоянный мониторинг, корректировка стратегии и принятие решений в условиях неопределенности.

Стратегия – это не красивая презентация на 20 слайдов. Это живая система, которая должна работать даже тогда, когда вы в отпуске или на больничном. Именно поэтому руководитель обязан уметь:

• видеть на 2-3 шага вперед и одновременно держать руку на пульсе текущих показателей;
• переводить абстрактные цели в конкретные цифры и сроки, понятные каждому сотруднику;
• быстро менять курс, если того требуют рынок или внутренняя ситуация, при этом не теряя доверия команды.

Ваше главное конкурентное преимущество в зоне стратегического планирования – глубокая экспертиза в своей нише. Именно она позволяет создавать стратегии, которые не висят в воздухе, а опираются на реальные возможности и ограничения рынка. Но одного опыта уже мало. Нужно развивать навыки системного мышления, умения работать с большими объемами данных, делегирования задач.

Зачем нужна и как проводится оценка навыков руководителя

Регулярная и честная самооценка – это не про поиск недостатков, а про сохранение управленческой остроты. Чем выше позиция, тем меньше людей вокруг, которые скажут вам правду в лицо без фильтров и последствий.

Оценивая себя системно (по ключевым компетенциям, по реальным результатам команды и бизнеса, по тому, как часто вы становитесь узким местом), руководитель сохраняет способность быстро замечать, где именно он уже «просел», где перестал вести за собой людей или где стратегия начала буксовать. Это не самобичевание, а профилактика стагнации и выгорания – причем не только своего, но и всей команды.

Особенно критична самостоятельная оценка для руководителей бизнеса: здесь нет вышестоящего начальника, который ставит вам цели и контролирует прогресс. Вы – конечная инстанция. Если вы перестанете расти, бизнес перестанет расти вместе с вами.

Эндрю Майкл: история успеха

Как оценить свои навыки? Для этого есть несколько эффективных методов.

Тестирование на софт-скиллы

Такие тесты показывают уровень ваших навыков со всех сторон: какой вы лидер, какие у вас есть сильные и слабые стороны, что вас мотивирует. Есть бесплатные варианты, такие как тест DISC, который позволяет изучить ваши навыки и качества по четырем «осям»: D – доминирование, I – воздействие, S – постоянство, C – соответствие. В международных компаниях востребован тест CliftonStrenghts (платный), по завершении которого вы получаете детальный профиль лидера, где всем навыкам присвоены баллы.

Проработка с профориентологом

Этот специалист – психолог, который помогает определиться с профессией или сменить ее. В привязке к навыкам руководителя он поможет интерпретировать тесты и сделать выводы, которые не получится сделать своими силами. Оптимальный вариант – обратиться к специалисту с сертификацией по конкретным тестам сразу, не проходя тестирование самостоятельно. В стоимость услуг оплата тестирования, как правило, уже включена.

Работа с карьерным консультантом

Такие специалисты помогают с оценкой навыков при помощи разбора проблемных кейсов – ситуаций, которые повторяются из раза в раз без положительной динамики. Чаще всего применяется метод «360 градусов»: руководитель описывает ситуацию, а консультант добирается до истины, задавая максимум вопросов:

• Что именно произошло?
• Что вы делали, чтобы это произошло / не произошло?
• Кто вас окружал?
• Какой из своих навыков вы применили?
• Действовали осознанно или интуитивно?

Данный подход успешно выявляет слабые стороны и показывает, в каком направлении следует развивать свои компетенции.

Обратная связь от сотрудников

Говорят, что со стороны виднее, и в управлении бизнесом или подразделением это действительно так: команда видит вас и ваши навыки отчетливее. Однако многие руководители искренне уверены, что знают, о чем думают сотрудники. Важно помнить, что чем выше вы поднимаетесь, тем сильнее фильтры: люди улыбаются чаще, спорят реже, а настоящие проблемы озвучивают только после того, как они уже превратились в кризис.

Игорь Кесаев: история успеха

Чтобы получать честную и полезную обратную связь системно, а не случайно, используйте следующие каналы:

• Анонимные короткие пульс-опросы (раз в 1-2 месяца, 5-7 вопросов максимум). Самый быстрый способ уловить настроения и «красные флажки». Главное – не превращать их в грузный опросник на 30 пунктов. Три лучших вопроса на старте: «Что сейчас мешает тебе работать на 100%?», «Что стоит немедленно остановить / изменить?», «Что стоит обязательно продолжать и масштабировать?».
• Встречи формата один-на-один (регулярно, минимум раз в 2-4 недели). Здесь важна техника: никакого давления, первые 10-15 минут – только слушать, без комментариев, без защиты, без «а вот мы уже разбираемся.». Задавайте открытые вопросы: «Что тебя сейчас больше всего напрягает в нашей работе?», «Если бы ты был на моем месте, что бы ты сделал по-другому?».
• Ретроспективы в малых группах (не реже раза в квартал). Формат «Start – Stop – Continue» («Начать – прекратить – продолжить») используется, чтобы во время командной работы каждый участник мог высказать свое мнение. Это работает лучше любых красивых презентаций. Люди охотнее говорят правду, когда видят, что говорят и другие.
• «Прямая линия» или анонимный ящик обратной связи (постоянно доступный). Не для того, чтобы собирать жалобы, а чтобы поймать темы, которые никто не решается поднять вслух даже в анонимном опросе.

После любого сбора обратной связи обязательно закрывайте цикл – показывайте, что услышали, что именно решили сделать и что уже сделано. Даже если по 70% пунктов ответ «пока не можем, но держим в приоритете эти конкретные направления» – это все равно лучше, чем гробовое молчание. Когда команда видит, что ее слова превращаются в реальные изменения (пусть небольшие или со временем), уровень доверия растет, а объем честной обратной связи увеличивается в разы.

Обсуждение с партнерами

Можно периодически, например раз в месяц, устраивать встречи с руководителями других компаний из вашей ниши, где вы будете делиться опытом управления командами и проблемными кейсами. На встречах обсуждайте, правильно ли вы поступали, была ли альтернатива, а также открыто говорите о том, с чем не справились, и просите совета. Само собой, к таким встречам нужно готовиться заранее: заранее определять список вопросов и ситуаций, которые будете обсуждать.

Айрин Розенфельд: история успеха

Работа с результатами оценки навыков

Получив картину своих сильных и слабых сторон, некоторые руководители совершают одну и ту же ошибку: пытаются подтянуть все до уровня «хорошо» или «отлично». В итоге тратят огромное количество энергии и времени на то, чтобы из условных «троек» сделать «четверки» и так далее. Этот подход неверен в корне.

Сильные стороны – ваш главный рычаг. Их нужно максимально укреплять, выводить на уровни «отлично» и «превосходно», превращая в «суперсилы». Именно на них строится уникальность вашего лидерства и конкурентное преимущество компании.

Слабые стороны стоит прорабатывать только в двух случаях: если они системно создают узкие места, из-за которых страдает вся команда, или находятся в критически важной для текущего этапа зоне ответственности (например, вы не умеете делегировать, а компания уже выросла до 50 человек). Если слабая компетенция не блокирует рост и не вызывает регулярных кризисов, ее можно и нужно игнорировать.

Вот как можно превратить результаты оценки в реальный план развития:

• Выберите 2-3 (максимум 4) приоритетные компетенции на ближайшие 12 месяцев. Обычно это 1-2 «суперсилы», которые нужно довести до максимального уровня.
• Разбейте годовой путь на кварталы – оптимальный цикл для заметного прогресса без ощущения бесконечного марафона. Каждый квартал – конкретная цель по каждой компетенции плюс 2-4 измеримых действия. Т.е. не «стать лучше в делегировании», а «в этом квартале передать 8 процессов, которые раньше делал сам, и довести самостоятельность подчиненных до уровня 80% по чек-листу».
• Привяжите развитие к реальным бизнес-результатам. Не «улучшить навык проведения встреч один-на-один», а «увеличить средний eNPS (индекс лояльности) команды с 6 до 8,5 за счет качественных регулярных встреч один-на-один».
• Фиксируйте прогресс контрольными точками каждые 4-6 недель. Что уже изменилось в поведении? Что видят подчиненные? Какие цифры бизнеса сдвинулись?

Такой подход позволяет избежать типичной ловушки, когда план на год выглядит красиво в январе, а в октябре оказывается заброшенным. Квартальные спринты создают ритм, ощущение побед и возможность быстро корректировать курс, если что-то пошло не так.

Обязательная маркировка одежды: что нужно знать производителям и продавцам?

Вывод

Развитие вас как руководителя – это не то же самое, что рост ваших знаний и способов их применения в конкретной сфере деятельности. Здесь ваш профессиональный опыт трансформируется в фундамент, на котором вы возводите две основные системы: работы и с персоналом и разработки стратегий.

Ключевые компетенции лидера важно регулярно оценивать и развивать – это динамичные, а не разовые мероприятия. В результате вы должны стать не просто хорошим во всем. Ваша цель – стать тем, кого невозможно заменить именно в вашей нише и на вашем этапе роста компании.