Жизненный цикл компании по Адизесу: какие менеджеры нужны на каждом этапе
Бизнес подобен живому организму: рождается, развивается и, в конечном итоге, умирает. Идея не нова, однако Ицхак Адизес – всемирно известный бизнес-консультант – построил на ее основе эффективную модель, известную как жизненный цикл организации. Разбираемся, какие этапы входят в эту модель, а также что такое PAEI по Адизесу.
Содержание:
- Краткая справка
- Какие есть стадии жизненного цикла организации по И. Адизесу
- Какие способности и умения лидера выделяет Ицхак Адизес
- Какие еще работы Адизеса заслуживают внимания
- Вывод
Краткая справка
Ицхак Адизес – американо-израильский бизнес-консультант. Родился в Скопле, Югославия, в 1937 году. Во время Второй Мировой войны его семье чудом удалось избежать гибели в лагере смерти Треблинка. После войны, в 1948, семья перебралась в Израиль, где Ицхак поступил на службу в армию. После службы работал в Банке Израиля, а в 1963 получил степень бакалавра экономики и политологии. Позже, в 1960-х, получил должность в Колумбийском университете, впоследствии – степень магистра, а спустя год – доктора философии.
Среди клиентов Адизеса – такие гиганты как IBM, Coca-Cola, Bank of America, Сбербанк. Помимо бизнес-структур предоставлял консультации правительствам Бразилии, Израиля, Швеции, Греции, Исландии.
Какие есть стадии жизненного цикла организации по И. Адизесу
Модель описана в книге Адизеса «Corporate Lifecycles» (при издании в России получила название «Управление жизненным циклом корпораций»), написанной им еще в 1988. Именно в этой работе автор впервые сравнил этапы существования бизнеса со стадиями взросления и становления человека. Рассмотрим, какие стадии выделяет Адизес.
«Увлечение»
Бизнеса еще нет, но есть идея. Иными словами, направление уже выбрано, остается только зарегистрировать компанию и приступить к работе.
«Младенчество»
Владелец регистрирует бизнес, набирает команду, арендует и обустраивает офис. Также на данном этапе появляются первые контрагенты: поставщики, покупатели – но бизнес-процессы еще не отлажены, поэтому не исключены кризисы. В команде царит неформальный климат, а новых работников набирают только при острой необходимости.
«Вперед-вперед»
Этап полностью отражает свое название: фокус – на объемах продаж, а не на потребностях клиентов. Должного внимания совершенствованию продукта не уделяется, равно как и рекламным кампаниям, качеству обслуживания. Цена часто не покрывает производственные расходы, поэтому на данной стадии бизнес часто работает в минус.
«Юность»
Бизнес разрастается – чтобы им было проще управлять, нанимаются менеджеры. Те, в свою очередь, внедряют новые регламенты и правила, что может вызывать недовольство у «старожилов» фирмы. Теперь в приоритете – прибыль: чтобы больше зарабатывать, бизнес ищет пути к сокращению издержек.
«Расцвет»
Если удалось пережить предыдущую стадию (ее Адизес считает наиболее критичной), фокус смещается на поиск баланса между «болями» клиентов и своими интересами. Бизнес приобретает определенный вес: сотрудничество с контрагентами, если оно невыгодно, строго прекращается.
Теперь все бизнес-процессы «прописаны»: есть брендбук и дресс-код. Для повышения прибыли осваиваются дополнительные направления, разрабатываются новые продукты.
«Стабильность»
Данный этап имеет все составные части «расцвета», но теперь в управлении больше бюрократии: чтобы согласовать очередное изменение, требуется участие нескольких менеджеров. Иными словами, фокус на нововведениях все еще сохраняется, но они внедряются уже не так оперативно.
«Аристократизм»
Ориентиры смещаются с инноваций на то, что приносит прибыль «здесь и сейчас», и внешний лоск: офис в престижной локации, люксовая обстановка офиса, строжайший дресс-код.
Для команды это означает, что на первом место теперь – выполнение регламента, а не результаты. Это делает сотрудников безучастными (единственная серьезная активность сохраняется в попытках избежать конфликта).
Желая сохранить прибыль, руководство принимает решение повысить цены на продукцию. Инновации оставлены в прошлом: продукт морально устаревает – прибавим сюда взвинченный ценник, и спрос резко пойдет на убыль. Чтобы остаться на плаву, бизнес поглощает другие компании – в основном те, что еще пребывают на этапе «вперед-вперед».
«Охота на ведьм»
Конфликты становятся «нормой»: руководство и менеджеры видят в сотрудниках причину сокращения прибыли. Ранее сплоченная команда в попытках переложить вину на «ближнего» теперь напоминает пауков в банке.
Цены поспешно снижаются, штат сокращается, а проекты, что еще числятся в работе, закрываются. Собственная прибыль более не может поддерживать жизнь бизнеса – руководство прибегает к внешнему финансированию.
«Бюрократия»
Единственная активность внутри компании, – попытки команды придерживаться устаревших и уже не работающих регламентов. Ни о каком эффективном удовлетворении запроса клиента не может быть и речи. Царит атмосфера пассивной агрессии. Постановка задач – только в письменной форме, никакого живого общения.
«Смерть»
Привлечение внешнего финансирования приводит к тому, что единственный выход бизнеса – объявить себя банкротом. Если внешнее управление и финансовое оздоровление не приносят результата, компания ликвидируется.
Какие способности и умения лидера выделяет Ицхак Адизес
Задача руководителя – в подборе правильных менеджеров, чтобы их функции принесли бизнесу наибольшую пользу на каждой из перечисленных ранее стадий (само собой, речь об этапах, предваряющих «аристократизм» и последующий спад).
Итак, по мнению Адизеса менеджмент должен исполнять четыре основных роли:
- Производители (P). Фокус – на результате: выпуск продукции наилучшего качества в текущих условиях. Данная роль отвечает на вопрос: «Что должно быть сделано?».
- Администраторы (A). Во главе угла – правила и регламенты. В соответствии с концепцией Адизеса именно эта функция позволяет ответить на вопрос: «Как это нужно сделать?».
- Предприниматели (E). Их цель – инновационный подход и развитие бизнеса в долгосрочной перспективе. Действуют в соответствии с установкой: «Изменения неизбежны – следует к ним подготовиться».
- Интеграторы (I). Формируют здоровый климат в команде. Не только «слышат» коллег, но и «слушают», относятся с пониманием и делают все необходимое для преодоления конфликтных ситуаций.
Как видим, первые буквы в названиях функций формируют то самое PAEI. Читать «код», заложенный в аббревиатуре, достаточно просто: заглавная буква – отличное исполнение функции, маленькая – приемлемое. Если же вместо буквы стоит «0» (ноль), это означает, что функция не исполняется.
Код идеального лидера по И. Адизесу фиксируется следующим (и довольно очевидным) образом: это умение сочетать в себе четыре ключевые роли. Однако именитый бизнес-консультант считает, что на каждом из этапов жизненного цикла компании на отличном уровне должны выполняться лишь несколько функций, а не все четыре сразу (для остальных будет достаточно приемлемого). Например, на стадии «младенчества» излишнее администрирование с его строгими регламентами только навредит.
На примере таблицы посмотрим, как по Адизесу этапы жизненного цикла компании взаимосвязаны с ролями:
| Стадия | Функции | Сценарий «преждевременной гибели» (если применимо к стадии) |
|---|---|---|
| «Увлечение» | 00E0 – нули здесь не рассматриваются как невыполнение функций, поскольку, как помним, на данном этапе есть только идея, а это как раз про инновационный подход | - |
| «Младенчество» | Paei | P000 – «гибель младенца» (руководитель полностью сфокусировался на производстве, остальные функции проигнорированы) |
| «Вперед-Вперед» | PaEi | P0E0 – «западня основателя» (бизнес набрал определенный вес, но административным процедурам и климату в команде внимание не уделяется) |
| «Юность» | PAei | PA00 – «ранее старение» (качественный продукт и регламенты есть, но уже пора покорять новые рынки и задуматься, какие настроения гуляют в коллективе) P0E0 – «ловушка предпринимателя» (текущий продукт пользуется успехом, на подходе – несколько новых, однако в регламентах – полная неразбериха, и некому «слушать и слышать» коллектив) |
| «Расцвет» | PAEi | - |
| «Стабильность» | PAeI | - |
| «Аристократизм» | pAeI | - |
| «Охота на ведьм» | 0A0i | - |
| «Бюрократия» | 0A00 | - |
| «Смерть» | 0000 | - |
Какие еще работы Адизеса заслуживают внимания
Помимо основополагающей работы 1988 года рекомендуем к прочтению еще два труда автора:
- «Идеальный руководитель: почему им нельзя стать и что из этого следует» – здесь И. Адизес справедливо замечает, что ни один руководитель не может сочетать в себе все функции PAEI на отличном уровне. Очевидное решение – делегирование задач. Как подобрать команду? Как выстроить общение в коллективе и превратить неизбежные конфликты в сильные стороны? Ответы на эти и другие тематические вопросы – в книге.
- «Управление в условиях кризиса: как выжить и стать сильнее» – на примере пандемии COVID-2019 в краткой, но емкой форме Ицхак Адизес рассказывает, как перестраивать ключевые бизнес-процессы и выходить из кризисов победителем.
Вывод
Рассмотренная модель показывает, что по мере развития бизнеса в нем в меньшей степени проявляется новаторский подход и самоорганизация, в большей – бюрократия и конфликты.
Этот подход, несмотря на свою доступность и наглядность, неоднократно подвергался критике. Например, С. Филянин и А. Шохов в статье «Методология И. Адизеса: попытка критического рассмотрения» отметили, что в компаниях регулярно возникают новые бизнес-направления, требующие разных стилей управлений, в связи с чем выделение «единого» стиля напоминает ситуацию со средней температурой по больнице.
Резюмируя, модель Адизеса – не панацея и не шаблон, который без настройки «под себя» применим к любому бизнесу. Однако она остается ценным инструментом для самодиагностики. Анализируя текущий «возраст» своей компании в привязке к «референсному» PAEI-коду, руководитель может своевременно выявить слабые звенья – будь то избыток бюрократии на этапе роста или угасание инновационного духа в зрелом периоде.