P2M: японский стандарт управления проектами

Японский стандарт P2M (Project and Program Management for Enterprise Innovation) выглядит как ответ на вопрос, которым редко задаются: «Как управлять не только проектами, но и будущим компании через проекты?». Созданный в начале 2000-х под патронажем государства и ассоциации ENAA, а сегодня поддерживаемый ассоциацией PMAJ, P2M не копирует западные методологии – он их переосмысливает с позиции японской философии бизнеса: долгосрочной, системной, ориентированной не на сиюминутную прибыль, а на устойчивое создание ценности для предприятия, общества и даже страны в целом.

Содержание:

• Почему Япония создала собственный стандарт
• Философия P2M: от «правильно делать» к «делать правильное»
• Основные принципы P2M: 11 столпов японского подхода
• Структура знаний P2M: «башня» из четырех этажей
• Как работает P2M на практике: реальные кейсы
• Почему P2M до сих пор мало известен за пределами Азии
• Вывод

Почему Япония создала собственный стандарт

Когда в 1991 году «финансовый пузырь» в Японии начал сдуваться, экономика страны на десятилетие погрузилась в стагнацию. Крупные компании, привыкшие доминировать за счет качества и постепенного совершенствования процессов (кайдзен), внезапно обнаружили, что этого недостаточно.

Экономика требовала прорывных инноваций, а не только идеально отлаженного производства. При этом импортные западные стандарты (PMI, PRINCE2, IPMA) плохо приживались: они были слишком ориентированы на контроль, отчетность и соблюдение «тройного ограничения» (описание баланса между содержанием проекта, стоимостью, временем и качеством), тогда как японская корпоративная культура требовала иного – гибкости, стратегической увязки и вовлечения всей организации.

В 2000 году Министерство экономики, торговли и промышленности (METI) инициировало национальный проект по созданию собственного фреймворка. Работу возглавила ассоциация ENAA, в которую вошли более 200 топ-менеджеров и ученых из Toyota, Hitachi, NEC, Fujitsu, Mitsubishi Heavy Industries, Toshiba, Canon и других гигантов. Уже в 2001 была опубликована первая редакция P2M.

Альбер Фрер: история успеха

Философия P2M: от «правильно делать» к «делать правильное»

Если западные стандарты учат «делать проект правильно» (right project right way), то P2M учит «делать правильный проект» (right project). Это принципиальная разница. В условиях высокой неопределенности (а именно тогда проекты и дают конкурентное преимущество) жесткое следование первоначальному плану может стать главной ошибкой. P2M говорит: цель проекта может и должна эволюционировать, если это увеличивает конечную ценность.

Второй ключевой момент – трехуровневая структура рассмотрения:

• уровень проекта (Project) – тактический;
• уровень программы (Program) – несколько проектов, объединенных общей стратегической целью;
• уровень миссии предприятия (Enterprise Mission) – как программы в целом служат долгосрочному видению компании.

Такой подход делает P2M идеальным инструментом для корпораций, где отдельный IT-проект или строительство завода – лишь маленькая часть большой трансформации.

Основные принципы P2M: 11 столпов японского подхода

P2M построен на 11 фундаментальных принципах, которые «пронизывают» все руководство. Они сформулированы максимально широко, чтобы быть применимыми в любой отрасли – от космоса до здравоохранения:

1. Создание ценности. Проект оправдан только тогда, когда он создает новую ценность. Прибыль – важный, но не единственный показатель. Ценность может быть социальной, экологической, технологической, репутационной.
2. Системность и открытость. Проект – открытая система, постоянно обменивающаяся с внешней средой. Границы проекта гибкие, а не жестко зафиксированные раз и навсегда.
3. Гибкость и адаптивность. План – это гипотеза, а не догма. Изменение плана при появлении новой информации – не отклонение, а нормальная практика.
4. Увязка со стратегией и миссией предприятия. Каждый проект и каждая программа должны иметь прямую трассировку к миссии и стратегическим целям компании. Нет смысла делать блестящий проект, который не приближает организацию к ее большому будущему.
5. Развитие компетенций и человеческий капитал. Люди – главный актив. P2M требует не только выполнения задач, но и постоянного роста компетенций участников.
6. Управление сложностью. Вместо попыток все упростить (что часто невозможно) стандарт учит жить со сложностью и превращать ее в преимущество.
7. Партнерство и вовлечение стейкхолдеров. Все заинтересованные стороны – соавторы проекта. Успех измеряется не только тем, что сделала команда, но и тем, насколько все участники чувствуют себя причастными.
8. Полный жизненный цикл. Проект не заканчивается сдачей результата. P2M требует думать о том, как активы будут эксплуатироваться, обслуживаться и в конечном итоге выводиться из эксплуатации с минимальным ущербом.
9. Программный и портфельный подход. Отдельные проекты объединяются в программы, а программы – в портфель, чтобы достигать целей, недоступных одиночному проекту.
10. Управление знаниями и инновациями. Каждый проект – это возможность накопить новые знания, которые потом можно тиражировать по всей организации.
11. Социальная ответственность и устойчивое развитие. Проекты должны учитывать долгосрочные последствия для общества и природы. Это не дополнение, а обязательная часть успеха.

Кэтрин Грэм: биография

Структура знаний P2M: «башня» из четырех этажей

Руководство построено в виде структуры из четырех уровней, которую японцы называют «башней знаний». Она включает следующие разделы:

• «Введение в управление проектами». Можно рассматривать в качестве вступления к стандарту. В этой части P2M описывается история управления проектами и ключевых компетенций за 10 «золотых» лет «финансового пузыря» (примерно с 1980 по 1990), т.е. когда экономика страны пребывала на пике.
• «Управление проектами». Здесь уже конкретика – что подразумевается под управлением и проектами, в какой среде осуществляется управление, а также – какие знания и навыки для этого требуются.
• «Управление программой». Что такое программы, как ими управлять, в какой среде это осуществляется, как они интегрируются между собой.
• «Области знаний управления проектами». 11 блоков, подробно описывающие все элементы управления проектами – от стратегии и финансирования до расчета стоимости и выстраивания коммуникаций.

Как работает P2M на практике: реальные кейсы

Восстановление после Великого восточно-японского землетрясения 2011 года

Программы реконструкции префектуры Иватэ, Мияги и Фукусима управлялись именно по P2M. Главной целью было не просто восстановить разрушенное, а создать более устойчивую, инновационную и безопасную инфраструктуру. Было реализовано более 400 взаимосвязанных проектов: от строительства новых волнорезов высотой до 15 метров до создания «умных» городов с полностью децентрализованным энергоснабжением.

Toyota и разработка гибридных технологий

Программа Prius (с 1997 года и по сей день) – классический пример программного управления по принципам, которые позже вошли в P2M. Несколько сотен параллельных проектов (батареи, двигатели, электроника, дизайн, маркетинг) координировались не через жесткий план, а через постоянную переоценку ценности и адаптацию под новые технологии.

Высокоскоростные железные дороги (Синкансен)

Расширение сети Маглев (линейный поезд на магнитной подушке, скорость 600+ км/ч) – это программа стоимостью более 100 млрд долларов, где сотни проектов (туннели, станции, системы управления) объединены общей стратегической целью: создать транспорт будущего.

Элизабет Холмс - биография: образование, приговор

Университеты Токио и Киото

Одни из лидеров в области науки используют P2M при разработке инновационных продуктов в сферах энергетики, здравоохранения, робототехники, искусственного интеллекта, биотехнологий, изменений климата.

Система сертификации

В Японии действует трехуровневая сертификация:

• PMC (Project Management Coordinator) – для начинающих руководителей проектов.
• PMR (Project Manager Registered) – для опытных руководителей сложных проектов.
• PMA (Project Management Architect) – высший уровень. Получить его невероятно сложно: нужно не только сдать экзамен на 6 часов, но и защитить реальный кейс создания ценности через программу. По данным за 2024 год в мире менее 400 человек имеют сертификат PMA.

Почему P2M до сих пор мало известен за пределами Азии

Главная причина – язык и культурный барьер. Официальное руководство на английском языке появилось только в 2010 году, а полная версия до сих пор доступна в основном на японском. Кроме того, P2M требует иного мышления: если вы привыкли к PMBOK и «железному треугольнику», переход на P2M – это как переход с шахмат на го: правила проще, но глубина бесконечна.

Тем не менее интерес растет. В Южной Корее (Samsung, Hyundai), Китае (Huawei), Сингапуре и даже в некоторых европейских компаниях (Siemens, Airbus) уже есть подразделения, работающие по P2M или гибридным моделям.

В России P2M «продвигается» с 2011 года – появилась возможность пройти курсы и получить сертификацию. Какие-либо отечественные компании не заявляют прямо: «Мы работаем по P2M». И это неудивительно, поскольку стандарт, в отличие от методологии, не является конкретным способом ведения проекта, а выступает как база знаний, терминов, процессов и лучших практик. Проще говоря, можно брать из стандарта лучшее, и применять на тех участках, где это реально необходимо.

Вывод

Рассказали о P2M – что это, как появился, из чего состоит и в каких сферах применим. В эпоху, когда традиционные линейные подходы все чаще дают сбои, P2M предлагает иной путь: не бояться изменений, не цепляться за первоначальный план, если он перестал быть оптимальным, и всегда держать в фокусе главную цель – создание новой ценности.