Финплан: методы, Cash Flow, P&L, баланс и кто за это отвечает
Представьте: вы – капитан корабля, плывущего по бурным волнам рынка, и без точного расчета маршрута рискуете сесть на мель. Финплан – это ваша карта, которая помогает не только держать направление, но и процветать, предвидя бури и используя попутные ветра.
Содержание:
- Что такое финансовое планирование простыми словами
- Виды финансового планирования
- 3 основные причины, почему вашему бизнесу нужен финансовый план
- Основные этапы финансового планирования: простой и понятный пошаговый план
- Ключевые показатели эффективности в системе финансового планирования организации
- Вредные финансовые привычки, мешающие выполнению финансового плана
- Финансовое планирование и бюджетирование: в чем разница для организации
- Кто составляет финплан и какими навыками должны обладать эти специалисты
- Подборка литературы по теме
- Вывод
Что такое финансовое планирование простыми словами
Финансовое планирование – управление доходами и расходами бизнеса или проекта, направленное на распределение средств по направлениям работы. Резюмирующим документом выступает финансовый план (ФП).
Финансовое планирование и прогнозирование критически важно, поскольку показывает, достаточно ли средств для выполнения всех проектов и поставленных задач. К примеру, вы намерены повысить темп производства продукции, увеличив ее общую стоимость с 5 до 25 млн руб. Для этого потребуется новое помещение, оборудование и персонал, а в настоящий момент на счетах есть 10 млн руб. Достаточно ли ресурсов для достижения цели?
Составленный ФП подскажет ответ. Это может быть: «Да, все необходимое для наращивания производства у нас имеется». Или: «Нет, средств недостаточно, нам нужны дополнительные источники финансирования – кредит, инвестиции или более выгодные условия поставщиков».
Виды финансового планирования
ФП бывает трех видов, исходя из срока, на который необходимо составить план. Чем больше срок, тем абстрактнее будут результаты, но это не значит, что они не принесут пользы.
Краткосрочное
Оптимальный вариант, когда данные нужны «здесь и сейчас». Поэтому краткосрочное планирование часто называют текущим. Охватывает срок от нескольких недель до месяца. Такое финпланирование представляет собой составление списка расходов и запланированных поступлений за установленный период.
Расходы, как правило, не требуют серьезного прогнозирования, поскольку хорошо известны бизнесу. К ним относятся зарплата персоналу, оплата аренды, расчеты с поставщиками.
Для составления ФП на ближайшее время достаточно просто собрать список таких расходов и сделать вывод, достаточно ли у бизнеса ресурсов, с учетом грядущих поступлений, на их покрытие. Если недостаточно, можно, к примеру, договориться с поставщиками об отсрочке платежей.
Результатом текущего финансового планирования является разработка следующих документов – планов:
- отчета о прибылях и убытках;
- движения денежных средств;
- бухгалтерского баланса.
Их основная задача – дать оценку финансового положения бизнеса на конец периода, по которому составляется ФП.
Среднесрочное
Финансовое планирование, охватывающее период времени от 1-3 месяцев до 1 года, называется среднесрочным.
Если при подготовке ФП на ближайшее время бизнес владеет точными цифрами, то в данном случае конкретных данных мало: в начале года предугадать на 100%, какие счета предстоит оплачивать в преддверии следующих новогодних праздников, непросто.
С другой стороны, бизнес может владеть данными, сколько сотрудников будет задействовано в ближайшие месяцы или год: определить, сколько средств пойдет на оплату труда, не составит труда. Так же и с оборудованием: если вы, как в примере из начала, планируете расширить производство, уже в начале года можно прикинуть, сколько стоит новое оборудование или аренда дополнительных площадей.
Иногда планирование на среднесрочной основе называют финансовым моделированием или бюджетированием.
Долгосрочное
Срок планирования, в рамках которого устанавливаются лишь общие ориентиры финансовых планов компании, составляет от 3 до 5 лет. Самый абстрактный из трех рассмотренных подходов, также может называться стратегическим планированием.
Для составления ФП берутся текущие финансовые показатели бизнеса: чистая прибыль, рентабельность, оборачиваемость продукции. На основе их оценки определяются долгосрочные цели. К примеру, выручка от реализации продукции сегодня – 12 млн руб., а за следующие два года планируется увеличить ее до 50 млн. Уровни динамики цен поставщиков, колебаний рынка, а также текучки кадров на этот период пока можно только предполагать, поэтому данный подход и является наиболее абстрактным.
3 основные причины, почему вашему бизнесу нужен финансовый план
Контроль
По мере роста бизнеса его бюджет трансформируется в инструмент контроля, выступающий в качестве ограничителя для структурных единиц.
К примеру, отделу продаж поставлена задача увеличить показатели на 15% за три месяца. Руководитель подразделения сообщает, что для этого необходимо добавить в отдел еще одну штатную единицу, а это уже – превышение бюджета: требуется согласование на всех уровнях, поскольку дополнительные затраты влияют на весь бизнес.
Как помним, бюджет – это ограничитель. Пока начальник отдела продаж будет согласовывать новую штатную единицу, может выясниться, что оптимизировать работу подразделения и увеличить показатели можно иным путем, например, приобрести ПО для автоматизации. Покупка лицензии на софт обойдется дешевле, чем содержание еще одного сотрудника.
Здесь главное не перестараться, поскольку любое согласование – бюрократия, тормозящая бизнес. Пока компания только развивается, излишний контроль может навредить. Оптимальный штат для внедрения бюджета для контроля – 100 сотрудников.
Определенность
Давать зеленый свет новому проекту следует тогда, когда владеете цифрами: сколько средств нужно на закупку оборудования, аренду новых площадей, ремонт, пополнение штата. Стартовать можно и без ФП, но тогда есть риск, что бюджет будет исчерпан задолго до финишной черты.
Объединение целей и выработка способов их достижения
Чтобы составить бюджет, необходимо согласовать планы и запросы всех подразделений, найдя для них общую основу.
Представим: руководитель службы делопроизводства настаивает на закупке канцелярских товаров с запасом на полгода. Так, по его мнению, офис всегда будет обеспечен ручками, бумагой и скрепками, без простоев. Однако для компании это излишне – средства просто «замораживаются» в неиспользуемых запасах. Проанализировав расходы, руководство пришло к выводу, что целесообразнее будет внедрить систему электронного документооборота: затраты на подключение к цифровому сервису обойдутся дешевле, чем закупка канцелярских принадлежностей на 6 месяцев вперед, плюс служба делопроизводства начнет работать эффективнее. В итоге все стороны довольны.
Основные этапы финансового планирования: простой и понятный пошаговый план
Для начала следует знать, что существует два метода финансового планирования:
- Сверху вниз. Главную цель бизнеса определяет руководитель и затем передает структурным подразделениям, которые, в свою очередь, отстраивают свои планы от нее.
- Снизу вверх. Главная цель также определяется руководителем, но процесс начинается с подготовки отделами своих планов, которые затем передаются руководству.
Оба метода показывают наибольшую эффективность, когда бизнес их совмещает. Вот как сделать это на практике.
Шаг 1: постановка основной цели
Формирование цели – то, с чего следует начинать составление финансового плана организации. Как и в классической схеме «сверху вниз» все начинается с руководства: собственник выстраивает стратегию бизнеса с оглядкой на состояние рынка и действующее законодательство. Далее цель, к примеру, повышение продаж на 35%, ставится руководителям отделов.
Шаг 2: подготовка планов отделами
Понимая стратегическую задачу, отделы начинают составлять планы, как будут ее достигать, прописывая все необходимые расходы. Вспомним наш пример с расширением численности отдела продаж, но теперь добавим к этому другие задействованные подразделения: ИТ-служба (отвечает за бесперебойную работу ПО), бухгалтерия (производит расчеты), юротдел (изучает контракты с поставщиками на соответствие законодательству). В зависимости от поставленной цели может потребоваться, например, еще один специалист в бухгалтерский отдел или покупка лицензии на использование справочной системы для юристов.
Когда отделы заканчивают считать необходимые расходы, все планы сводятся в единый документ – бюджет.
Шаг 3: согласование
Бюджет передается на согласование руководству. Согласовать с первого раза получается далеко не всегда, например, по одной из статей не хватает денег. Руководство вносит правки и снова передает бюджет в структурные подразделения – на доработку.
Шаг 4: корректировка
Отделы приступают к доработке планов, адаптируя их к правкам, внесенным руководством. Далее сводится откорректированный бюджет и вновь передается «наверх».
Шаг 5: финал
Пройдя несколько итераций, результат финансового планирования, наконец, удовлетворяет и руководство, и отделы – в зависимости от масштаба компании это может занять от нескольких недель, до нескольких месяцев.
Ключевые показатели эффективности в системе финансового планирования организации
В финансовом планировании частных компаний нет строгих шаблонов – здесь все зависит от специфики бизнеса и необходимого уровня детализации. Однако для объективной оценки эффективности ключевыми становятся три взаимосвязанных инструмента: прогноз движения денежных средств (ДДС), отчет о прибылях и убытках (P&L) и балансовый план.
Прогноз ДДС (Cash Flow) фиксирует реальные денежные поступления и оттоки по периодам – от выручки и инвестиций до выплат зарплат и кредитов. Этот показатель идеален для контроля ликвидности: он показывает, хватит ли средств на ближайший месяц. Но в одиночку ДДС не раскрывает полную картину. Например, в сезонном бизнесе крупные закупки сельхозпродукции летом создадут видимость дефицита, а осенняя распродажа – иллюзию процветания, скрывая общую рентабельность.
Чтобы учесть долгосрочную эффективность, вводят отчет о прибылях и убытках (P&L). Здесь доходы и расходы распределяют по принципу начисления: не по факту платежа, а пропорционально пользе. Летние вложения в урожай «размажут» на год, синхронизируя с продажами, а стоимость оборудования – на весь срок службы (скажем, 10 лет). Так P&L демонстрирует истинную прибыльность каждого периода, выявляя скрытые убытки или резервы роста.
Наконец, балансовый план служит «проверкой на прочность»: он отражает активы (деньги, запасы, оборудование) и пассивы (долги, капитал), рассчитывая чистые активы. Составленный на основе ДДС и P&L, он выявляет несоответствия – если цифры не сходятся, план требует корректировки.
Вместе эти показатели формируют цельную систему: ДДС обеспечивает выживание, P&L – развитие, а баланс – стабильность.
Вредные финансовые привычки, мешающие выполнению финансового плана
Даже самые продуманные расчеты могут рухнуть под натиском повседневных ловушек. Вредные привычки, укоренившиеся в бизнес-поведении, незаметно подтачивают основу: они создают разрывы в бюджете, искажают реальную картину и превращают стратегию в иллюзию. Разберем наиболее коварные из них, чтобы своевременно распознать и нейтрализовать угрозу.
Импульсивные траты
Представьте: вы тщательно распределили средства на квартал, но в торговом центре «нужная» скидка на гаджет для офиса, например, на кофемашину. В итоге незапланированный расход сносит статью «резерв на непредвиденное».
Отсрочка планирования
«Составлю бюджет на следующей неделе» – такое откладывание создает хаос, где расходы опережают доходы, а прогнозы остаются на бумаге. Без регулярного мониторинга ФП теряет актуальность – вы не замечаете, как инфляция или рост цен на сырье съедают маржу. В результате бизнес, вместо того чтобы инвестировать в развитие, тратит силы на «тушение пожаров», срочно оформляя кредиты или сокращая штат. Особенно опасно это для малого бизнеса, где один пропущенный месяц корректировки может перевернуть весь годовой баланс.
Чрезмерная зависимость от заемных средств
Кредиты на «все случаи жизни» маскируют проблемы, но вместе с тем и усугубляют их. Вы берете в долг на расширение, не учтя будущие выплаты в Cash Flow, и вдруг проценты «съедают» прибыль. В ФП это выглядит как рост активов, но на деле баланс кренится к пассивам, повышая риски банкротства. В конечном итоге привычка существования на кредиты отучит от поиска внутренних резервов – оптимизации затрат.
Финансовое планирование и бюджетирование: в чем разница для организации
На первый взгляд бюджетирование и финансовое планирование кажутся синонимами – оба связаны с деньгами и будущим бизнеса. На деле это разные уровни мышления: если планирование задает стратегический курс на годы вперед, то бюджетирование – это тактическая карта для ближайших шагов. Разберем ключевые отличия, чтобы понять, как они дополняют друг друга в системе управления.
Финансовое планирование, как мы уже поняли, представляет собой долгосрочную стратегию, ориентированную на цели бизнеса. Оно строит общую картину: прогнозирует движение денежных средств, оценивает прибыльность через отчеты о прибылях и убытках, балансирует активы и обязательства. Здесь акцент на сценариях: «Что если рынок упадет?» или «Как масштабировать производство?». Это инструмент для топ-менеджеров, помогающий связать видение с реальностью – например, рассчитать, сколько инвестиций нужно для выхода на новый рынок через три года.
Бюджетирование же – детальный контроль на короткий срок, обычно год или квартал. Оно разбивает план на конкретные статьи: сколько уйдет на зарплаты, маркетинг, закупки. Здесь нет места для гипотез – только цифры, которые отслеживают исполнение: «Потратили ли мы ровно столько, сколько заложили?».
В итоге разница в горизонте и фокусе: планирование рисует горизонт, бюджетирование прокладывает тропинку. Без первого бизнес рискует заблудиться в «тактике», без второго – утонет в мечтах. Вместе они создают надежный фундамент: стратегия без контроля – пустой звук, а контроль без видения – слепая экономия.
Кто составляет финплан и какими навыками должны обладать эти специалисты
Если ФП составляется на ближайшее время, это, по сути, график входящих и исходящих платежей. Его подготовка возлагается на бухгалтера, который должен разбираться в правилах учета (налогового и бухгалтерского), а также иметь навыки работы в системах учета (например, 1С:Бухгалтерия).
При долгосрочном планировании, как правило, задействуется финансист, поскольку здесь требуется не только умение вести учет и работать с данными, но и аналитически навыки. Грамотный финансист разбирается в отраслевом законодательстве, бизнес-процессах и может дать оценку, насколько реалистичны данные, подаваемые отделами.
Подборка литературы по теме
По мере развития вашего бизнеса краткосрочное и долгосрочное финансовое планирование превратятся в повседневные инструменты, а чтобы их внедрение стало еще проще, предлагаем список тематической литературы:
- «Путь к финансовой свободе» Бодо Шефер. Практическое руководство по созданию бизнес-плана на годы вперед, с фокусом на оптимизацию Cash Flow и инвестиции для устойчивого роста компании.
- «Как делать большие деньги в малом бизнесе» Джеффри Дж. Фокс. Советы по финансовому планированию для малого бизнеса: от бюджетирования до анализа рентабельности – с реальными примерами масштабирования.
- «Финансы для нефинансистов» Людмила Ярухина. Доступное изложение основ финансового планирования для начинающих, включая P&L, баланс и контроль расходов в компании.
Вывод
Финансовый план – не бюрократическая формальность, но стратегический якорь, удерживающий бизнес на плаву в штормах рынка. Через разные виды планирования – от оперативного контроля расходов на неделю до долгосрочных ориентиров на пять лет – он детализирует ресурсы, минимизирует риски и синхронизирует усилия команд.
Ключевые инструменты вроде прогноза ДДС, отчета P&L и баланса обеспечивают прозрачность: вы видите не только сегодняшние потоки, но и завтрашнюю устойчивость, избегая иллюзий сезонных всплесков или скрытых убытков.
Составляя финансовый план, вы превращаете хаос запросов отделов в единую стратегию, где каждый рубль работает на рост. А отказ от импульсивных трат, отсрочек и кредитной зависимости укрепляет фундамент, делая план не бумажным, а живым.