Что такое проектный треугольник: как срок, бюджет и содержание влияют на успех проекта

Представьте, что вы строите дом. У вас есть деньги, время и четкое представление, каким он должен быть: три спальни, большая кухня, гараж на две машины. Но вдруг заказчик говорит: «Хочу еще бассейн и зимний сад». Вы отвечаете: «Хорошо, но тогда либо дороже, либо дольше, либо уберем что-то из первоначального плана». Именно в этот момент вы на практике сталкиваетесь с проектным треугольником – одной из самых старых и самых живучих идей в проектном менеджменте. Три стороны: сроки (time), стоимость (cost) и содержание, или объем работ (scope). Иногда к ним добавляют четвертую величину – качество (quality), вписывая ее в центр треугольника или возводя пирамиду, но классическая схема все-таки трехсторонняя. Главный закон звучит просто: когда двигается один элемент, придется скорректировать и два других.

Содержание:

• Общие сведения
• Практическое применение
• Три простых совета по управлению тройственным ограничением
• Как треугольник сочетается с распространенными методологиями управления проектами
• Вывод

Общие сведения

Поскольку у проектного треугольника есть три ограничения, которые мы перечислили в начале, рассматриваемая модель имеет второе название – теория тройственного ограничения.Если же говорить о визуальной части, то треугольник можно с легкостью изобразить на бумаге или базовом графическом редакторе. Особенно это удобно, когда вы, например, ведете переговоры с настойчивым клиентом за чашечкой кофе: берете салфетку, ручку и рисуете:

Потом смотрите клиенту прямо в глаза и спокойно спрашиваете: «Что из этого вы готовы отпустить, чтобы проект был выполнен?» – и протягиваете ему ручку. В этот момент происходит магия: клиент, который пять минут назад требовал «все и вчера», вдруг замолкает, берет ручку и начинает водить ею по салфетке. Он сам обводит одну из сторон и говорит: «Ладно… вот это, наверное, можно подвинуть».

Треугольник на салфетке иногда может сработать лучше любого презентационного слайда на 48 листов. Потому что он простой, честный и не дает спрятаться за словами «оптимизация», «приоритизация» и «давайте подумаем». Там только три стороны – и одна из них обязательно должна «пострадать».

Расчетный счет и корреспондентский счет: в чем разница? Как определить номер корреспондентского счета, зная расчетный счет

Как только клиент сам зачеркивает или обводит одну сторону, переговоры переходят в конструктивную плоскость. Он уже не настойчивый, он – соавтор решения. А вы больше не злодей, который «все портит», вы просто тот, кто напомнил законы геометрии за чашкой кофе.

Если же перевести обсуждение треугольника из кафе в офис, то с данной моделью, как правило, начинают работать на этапе инициации – первом в жизненном цикле проекта. Составляется устав – документ, содержащий описание целей, задач и ограничений проекта.

Ограничения как раз и являются сторонами проектного треугольника:

• Срок – дедлайн или дата, к которой проект должен быть завершен.
• Бюджет – не только деньги, но и человеческие ресурсы, инвентарь, техника и ПО, необходимые для реализации.
• Содержание – функционал и требования к продукту.

Когда проектный менеджер завершает работу над треугольником, ограничения обсуждаются с заказчиком. Т.е. диалог происходит в самом начале, что минимизирует риск возникновения непредвиденных ситуаций на финальных этапах разработки.

В начале уже упомянули «четвертое измерение». Невидимым ограничением (а иногда и видимым, если его вписывают в центр треугольника) выступает качество, которое можно рассчитать при помощи простейшей формулы:

срок + бюджет + содержание = качество.

Соблюдение всех ограничений повышает вероятность, что проект будет качественным, а компания без ущерба репутации и ментальному здоровью команды выполнит задачу в полном объеме, в соответствии с бюджетом и за отведенный срок.

Практическое применение

Ключевая польза проектного треугольника – это возможность буквально «на пальцах» передать идею о взаимосвязи ограничений. При наращивании содержания неизбежно растягиваются сроки или бюджет, что приводит к необходимости расширения команды. При сокращении бюджета без корректировки сроков содержание также будет урезано. Рассмотрим два примера.

Ситуация 1: запуск кафе в центре Москвы

Изначальные вводные:

• Открытие строго 1 декабря – чтобы попасть на новогодний корпоративный трафик.
• Бюджет – 18 млн руб. (инвестор дал четкую цифру и больше не даст).
• Содержание: 120 м², 45 посадочных мест, авторская кухня, дизайнерский интерьер в стиле «берлинский лофт», кофемашина La Marzocco за 2,5 млн.

Как бороться с фиктивным банкротством: признаки, защита кредитора и возврат долгов

Что пошло не так (а пошло все):

• Поставщик кирпича сорвал сроки на три недели из-за логистики.
• Дизайнер потребовал доплатить 2,8 млн за нестандартные светильники ручной работы.
• Арендодатель неожиданно поднял ставку на 12% с нового года.
• Инспектор МЧС потребовал переделать вентиляцию.

Итоговое решение команды:

• Сроки сдвинули на 8 февраля (потеряли новогодний трафик, но сохранили нервы).
• Бюджет увеличили на 4,2 млн за счет второго инвестора.
• Содержание урезали: вместо 45 мест – 32, вместо La Marzocco – бюджетная Victoria Arduino, часть светильников заменили на китайские реплики с Wildberries.

Результат: кафе открылось, работает, приносит прибыль. Но первоначальная «мечта» сильно похудела. Треугольник победил.

Ситуация 2: разработка корпоративного CRM для крупного банка

ТЗ от заказчика:

• 180 пользовательских сценариев.
• Релиз ровно через 9 месяцев (к началу финансового года).
• Бюджет – 42 млн руб.

Через четыре месяца стало ясно – чтобы уложиться в 9 месяцев при текущей скорости, нужно либо 85 млн, либо 64 сценария, либо 14 месяцев.

После трех недель переговоров и пары ультиматумов банк согласился на «гибрид»:

• 118 сценариев (наиболее критичные).
• 11 месяцев.
• 52 млн руб.

Снова треугольник: никто не смог удержать все три стороны – просто выбрали наименее болезненный компромисс.

Три простых совета по управлению тройственным ограничением

Фиксируйте ограничения после анализа, а не до него

Пока вы не знаете реальной стоимости и трудоемкости, любые обещания – это гадание на кофейной гуще. Сначала сделайте хотя бы грубую оценку (даже на салфетке тем же треугольником, но с цифрами):

• Сколько реально стоит каждый пункт ТЗ?
• Сколько человеко-часов?
• Какие риски?

После этого садитесь с заказчиком и показываете три сценария: «Вот так будет, если держим все. Вот так – если держим сроки и бюджет. Вот так – если держим полный объем». Теперь выбор осознанный, а не эмоциональный. Фиксируете выбранный сценарий в приложении к договору или в протоколе – и у вас есть пространство для маневра на будущее: «Мы же вместе решили, что содержание будет гибким».

Уолли Амос: биография

Доносите ограничения до заказчика: громко, часто и с картинками

Один раз проговорили на старте – этого мало. Люди забывают, вытесняют, надеются на чудо. Ваша задача – напоминать о треугольнике:

• На каждой встрече показывайте обновленный треугольник: где мы сейчас, насколько сдвинулись вершины.
• Вводите правило «нет изменений без компенсации»: любое новое «а давайте еще…» сразу оценивается в + дни / + деньги / - функции. И сразу рисуете, как это двигает треугольник.
• Отправляйте раз в две недели короткий отчет-картинку: зеленый-желтый-красный по каждой стороне. Люди боятся красного цвета больше, чем длинных писем.

Чем чаще и нагляднее вы демонстрируете заказчику треугольник, тем меньше он потом будет удивляться, почему «все подорожало и задержалось».

Следите за ходом проекта: как ястреб, а не как бухгалтер в конце квартала

Как правило, треугольник начинает «плыть» не в последний месяц, а уже на вторую-третью неделю. Поэтому:

• Ведите три метрики одновременно: процент выполненного объема, потраченный бюджет (burn rate), оставшееся время.
• Раз в неделю (или раз в спринт) считайте, укладываетесь ли вы в текущий треугольник. Если одна из сторон уже ушла в красную зону – поднимайте тревогу сразу, а не ждите «авось выровняется».
• Держите резерв (15-20 % по времени и деньгам) и не стесняйтесь его тратить, когда запахло жареным. Лучше потратить резерв в середине, чем просить у заказчика доплату в конце.

Главное правило: треугольник не врет никогда. Если вы видите, что он деформируется – реагируйте сразу. Промолчите неделю – потом придется резать по живому, и это будет больно всем.

Как треугольник сочетается с распространенными методологиями управления проектами

Каскадная модель (или Waterfall) предполагает, что в начале разработки определяются требования к продукту, планируется весь проект и лишь затем стартует разработка. Все лимиты видимы на этапе инициации. Поэтому треугольник в каскаде – жесткий, а наиболее важная сторона – содержание: ее корректируют реже всего. Если же это происходит, новые ограничения фиксируются в обязательном порядке.

Аутсорсинг бухгалтерского учета: что это такое, преимущества и недостатки

Гибкие Agile и Scrum – про короткие циклы и отсутствие подробного планирования на старте. По мере разработки добавляются новые, полезные для пользователя, функции. Финальный результат на этапе инициации часто остается в тумане – классическое тройственное ограничение здесь не работает. Сроки и бюджет все еще могут оставаться «железными» как в каскадной модели, но сторона «содержание» превращается в «резиновую» и может часто корректироваться по ходу разработки.

Вывод

Рассказали, что представляет собой проектный треугольник. Это не теория из книжек, это как гравитация: можно не верить, но упадешь все равно. Важно периодически напоминать себе, что совершенных проектов не бывает. Бывают проекты, где вовремя поняли, какую сторону отпустить, и не стали притворяться, что можно все и сразу.